智库 | 延长石油企业领导人员对标学习实践与成效研究 ...

@Xizi_kj0zutLN · 发表于 2026-7-4 00:24:44

为适应加快建设世界一流企业和推动能源结构转型的时代要求，提升企业领导人员履职能力已成为国有企业实现高质量发展的核心命题，延长石油集团系统研究通过外出对标学习提升干部能力的实践与成效。本文从中央政策、地方部署、企业自身发展矛盾等多维度剖析了对标学习的动因背景，重点梳理了延长石油在标杆遴选、方案制订、前置研讨、深度交流、过程管控及成果转化等方面的具体做法，构建了一套“精准对标、深度交流、闭环管理”的科学学习体系。实践表明，该模式有效破解了企业发展瓶颈，显著提升了领导人员的战略思维、专业能力与创新意识，实现了学习成果向管理实效的转化。其以“预备—总结”双会形成学习闭环、兼顾行业深耕与跨界融合、强化高层引领与项目化管控等关键经验，为国有企业创新干部教育培训模式、强化领导人员队伍建设提供了可复制的实践范本。
开展对标学习的背景分析
延长石油集团作为陕西省属能源化工骨干企业，始建于1905年，历经两次战略性重组，已发展成为跻身世界500强（第257位）的综合性能源化工企业。其产业涵盖油气产运储销、油气煤综合化工、管道与燃气、煤炭与电力、新能源新材料、装备制造、技术研发、金融物贸等领域。集团资产总额达5352亿元，从业人员10.2万人，财政贡献连续多年位居陕西省首位，是保障国家能源安全、推动地方经济高质量发展的重要力量。组织企业领导人员开展系统化对标学习，既是延长石油响应中央、国家及陕西省政策部署的政治责任，也是破解自身发展瓶颈、实现高质量发展的必然选择。
延长石油当前正面临三大突出发展矛盾：一是各板块与直属单位间利益固化，导致运营成本高、效率低下；二是长期依赖资源红利，致使创新动力不足与发展滞后；三是传统“工厂式”管理模式难以适应以客户为导向的现代市场竞争需求。这些工作短板集中反映出延长石油集团企业领导人员在战略思维、市场意识、专业能力等方面存在差距，传统教育培训模式很难在短期内解决上述问题，亟须通过创新教育培训方式方法，在提升企业领导人员履职能力方面有所突破。
对标学习的实践与探索
为更好地解决集团公司“三大矛盾”，坚持以“实干为先、改革为要、合规为基”为主线，推动延长石油高质量发展，迅速提升企业领导人员履职能力，集团主要领导亲自发起、全程指导、亲自带队关键业务条线的对标学习，以提升企业领导人员履职能力与组织战略执行力为核心目标，坚持“精准对标、深度交流、成果转化”的基本原则，实施系统化组织设计与全过程闭环管理，构建了科学完善的对标学习体系。截至2026年3月，延长石油累计组织外出对标学习19批次，参与企业领导人员435人，走访国内头部企业62家，累计走访81次，形成了一套可复制、可推广的实践经验，具体探索如下。
（一）精准遴选标杆企业，保障对标学习借鉴价值
延长石油秉持“行业中领先、管理有特色、跨界能借鉴”的遴选原则，多维度、多层次遴选标杆企业，兼顾战略导向与业务需求，确保标杆企业经验做法、优质资源具有较高的借鉴价值。
从区域分布来看，标杆企业主要集中在京津冀、长三角、粤港澳大湾区三大产业集聚度高、创新能力强的区域，占比高达81.82%，这些区域的标杆企业具有领先的管理理念、成熟的实践经验和深厚的技术人才平台。从行业类型来看，同行业、跨行业、科研院所标杆占比分别为54.55%、31.82%、13.64%。从企业类型来看，标杆涵盖中央、地方省（市）属企业、民营企业及事业单位。其中，中央企业占比68.18%，省（市）属企业、民营企业分别占比13.64%、14.77%，其他事业单位占比3.41%，多元化的标杆选择实现了管理经验、运营模式、创新活力的互促互补。从企业层级来看，标杆企业总部及其下属单位数量占比分别为56.82%、43.18%。学习内容上，对标企业总部侧重管理理念和战略管控，对标基层侧重业务实操和落地方法，实现全维度、多层次学习，覆盖企业经营管理全环节。
（二）聚焦需求制订方案，增强学习内容的针对性
延长石油建立的“调研—遴选—研讨—审定”闭环方案制订机制：一是开展对标学习需求调研摸底。通过座谈交流、问卷调研、个别访谈等方式，全面征集各业务条线当前面临的痛点、难点及发展瓶颈，系统梳理业务条线《对标学习问题清单》，精准萃取业务条线对标学习的真实需求。二是精准匹配标杆资源。依据调研结果，针对各业务条线的个性化需求遴选相关领域标杆，实现“按需选标、精准对标”。三是打磨优化对标学习方案。组织专家开展多轮研讨，结合标杆企业的优势和自身短板细化学习内容、明确对标学习交流重点。
通过严格执行“调研—遴选—研讨—审定”闭环机制，确保了每期学习方案与业务痛点深度绑定。由此实现了年度对标学习主题的精准聚焦与迭代深化：2024年主要聚焦战略管理和科技创新，2025年转向提升核心业务运营水平，2026年则深化至招标管理等专项领域，切实推动了各业务条线管理能力的持续提升。
（三）深度开好预备会议，厘清对标学习关键问题
为提升对标学习实效，延长石油将预备会作为外出对标核心前置环节，围绕《对标学习问题清单》开展深度研讨。此举达到了三方面效果：一是将个人疑问转化为组织共性学习主题，统一了学员思想与学习目标，避免方向偏差；二是通过“预诊断”和“深加工”提升问题质量，确保学习能直击核心、破解难题；三是使学员带着高度共识和明确问题开展对标，为与标杆企业深度交流奠定基础，避免盲目无效提问。截至2026年3月，19期对标学习均召开预备会，累计梳理核心问题120余项，显著提升了对标学习的针对性与实效性，为后续学习成果转化奠定了坚实基础。
（四）引导学员积极互动，确保学习交流质量效果
延长石油坚持“带着问题去、带着答案回”的实效化学习目标，引导学员主动互动、深度交流，打破传统对标学习“重参观、轻交流”的形式化困境，确保对标学习不流于表面、取得实实在在的成效。
一是提前对接标杆企业。将预备会梳理的问题清单提前发送至标杆企业，便于对方提前组织相关领域专家、梳理相关资料、准备交流内容，实现“精准对接、高效交流”。截至目前，累计向中石油、中石化、中海油、中国广核等47家重点标杆企业发出对标学习函件61份，明确学习需求与交流重点，为深度互动交流提供了有力保障。
二是创新交流模式。在对标现场采取“现场观摩+专题分享+座谈交流”相结合的多元化方式，引导学员开展深度互动、精准交流。现场观摩环节，深入标杆企业生产车间、运营中心、研发基地、管控平台等一线场所，直观感受标杆企业的管理模式、技术水平、运营效率和文化氛围。专题分享环节，邀请标杆企业相关领域专家、部门负责人围绕对标学习主题开展专题分享，系统讲解先进经验、实施路径、具体做法和实践成效。座谈交流环节，参训学员与标杆企业专家、部门负责人面对面交流，围绕业务相关问题深入探讨、答疑解惑，现场解决业务痛点和难点，推动交流从“表面了解”向“深度研讨”转变。例如，在赴恒逸集团的对标学习中，精准聚焦“人才‘选育用留’”问题，详细探讨人才招聘、培养、激励、留存机制的创新做法，为集团优化人力资源管理提供了清晰思路。建立沟通联系机制，从会议式短期学习向工作中长期请教延伸，实现了对标交流学习的常态化。
三是复盘总结推动落地转化。每期对标学习结束后，均召开对标学习“总结会”，聚焦学习长处、寻找差距与谋划提升三个核心问题开展结构化研讨。学习长处：系统总结标杆企业的先进经验与成功逻辑，提炼可借鉴的经验做法和关键启示，引导参训学员跳出“表面模仿”的误区，深入思考先进经验背后的管理理念、运营逻辑和实施路径，真正吃透先进经验的精髓。寻找差距：对标对表标杆企业，充分结合延长石油工作实际，深刻剖析在理念、机制、技术、管理等方面存在的具体差距及根本原因，引导参训学员对照标杆找不足、查短板，避免“自我满足、盲目乐观”，增强提升履职能力的紧迫感和主动性。谋划提升：探讨将标杆经验本土化、在延长石油落地的可行性路径与具体措施，结合各业务条线实际和自身岗位职责，提出初步的改进提升计划，确保学习成果能够真正落地。通过总结会的集体研讨、思维碰撞，固化学习成果，推动知识内化与共享，为后续撰写学习报告、推动成果转化奠定了坚实基础。截至2026年3月，19期对标学习召开的总结会，累计共形成有效研讨意见建议150余项，为集团管理决策提供参考。
（五）建立组织运行机制，精准把控全流程质量
为确保对标学习项目高质量运行，延长石油建立了完善的组织运行机制，实现对标学习全流程标准化、规范化管控，从筹备、启动、执行到总结，每个环节都有明确的要求和保障，确保学习质量可控、成效可衡量。
一是建立领导跟班带队机制。每期对标学习均由集团分管领导亲自带队，全程参与，协调解决学习过程中的各类问题，把控学习方向、监督学习质量，确保学习目标不偏离，同时发挥示范引领作用，带动参训人员主动学习、深入思考，提升学员对标学习的主动性和实效性。
二是制定标准化管控制度机制。制定项目组织运行流程图与操作清单，将对标学习全过程细化为筹备、启动、执行、总结四个阶段，操作清单涵盖11大类48项具体工作任务，明确每项任务的责任主体、时间节点、工作要求和验收标准，实现组织运行的标准化、规范化。
三是强化对标学习现场管理。实施对标学习促学提醒机制，确保各环节紧密衔接、有序推进，避免延误脱节，保障学习过程顺畅高效。同时，坚持每日项目复盘，总结当日对标学习组织运行过程中存在的问题和不足，推演第二天各项工作，不断优化调整组织运行方式方法，确保学习效果持续提升。
四是建立教学评估机制。每期对标学习结束后，组织学员对学习内容、标杆选择、组织安排、交流效果等方面进行全面评估，建立评估结果台账，动态优化调整。截至目前，累计收集评估意见80余条，针对意见建议适时优化了对标学习方案。
五是建立落地转化机制。延长石油建立了对标学习成果三层转化机制。一是分层形成报告，业务条线与参训人员分别提交专项与个人报告，梳理差距、制订计划；二是定期系统总结，提炼经验形成阶段性报告与成果辑要，为集团决策提供参考；三是推动转化应用，通过制订专项落实方案、课题项目及工作计划，明确责任并跟踪落实，确保学习成果切实转化为管理实效与履职能力提升。
对标学习在干部履职能力提升方面的启示
（一）对标学习取得成功的关键要素
延长石油对标学习之所以能取得显著成效，核心在于抓住六大关键环节，构建高效的闭环学习体系，既为领导人员履职能力提升提供坚实保障，也为同行业企业提供了可复制的实践遵循。
高层引领，是项目推动落地的关键。延长石油将对标学习纳入企业领导人员教育培训体系，由主要领导亲自安排部署、分管领导带队落实，党校和业务部门牵头组织实施，建立了“集团统筹、条线负责”的工作机制，形成了领导重视亲自抓、学员积极参与的良好局面，为项目成功落地夯实了组织基础。
开好双会，是团队达成共识的关键。“预备—总结”双会机制构成了学习的核心环节，前置预备会通过系统梳理问题、凝聚共识，使学员带着共同问题和明确靶向出发，解决了“盲目学习”的痛点。后置的总结会通过深化反思、剖析差距、谋划提升，推动学习成果内化与共享，破解“学用脱节”难题。双会形成的闭环机制，有效培养企业领导人员发现问题、分析问题、解决问题的能力，是团队达成共识、提升学习实效的核心。
选好标杆，是学员体验收获的关键。坚持“战略匹配、需求导向”选标原则，兼顾同行业与跨行业标杆：同行业对标直接提升业务履职能力；跨行业对标借鉴科技企业创新理念与管理模式，拓宽领导人员视野格局。这种多元、精准的选标策略，确保了学习内容与学员需求的强相关性，是学员获得高价值体验与收获的关键。
聚焦痛点，是企业解决问题的关键。全程围绕企业发展痛点、难点开展学习，这种以实际问题为牵引的学习模式，增强了学习的针对性，推动学员在解决“三大矛盾”等实际问题的过程中提升履职本领，确保了学习成果能直击要害、推动发展。
严格管控，是学习质量控制的关键。将对标学习作为项目进行标准化、闭环化管理。建立了分管领导带队、标准化流程、现场促学与复盘，到教学评估的全套管控机制。这种严格的过程管控确保了学习各个环节的质量可控、过程可追溯，引导学员进行系统学习和深度思考，是保障整体学习质量与效果的关键。
紧盯落实，是项目成果落地的关键。建立了系统的成果落地转化机制。要求业务条线与学员个人分层提交报告并制订改进计划；定期提炼经验形成决策参考；通过专项落地方案、课题项目及工作计划等方式推动转化应用，明确责任并跟踪落实。这种“紧盯落实”的机制确保了学到的先进经验能够本土化、应用到实际工作中，实现了学习价值的最大化。
（二）对标学习需要防范的问题与风险
结合延长石油关于对标学习的具体实践，国有企业通过对标学习提升企业领导人员履职能力，需注意规避以下五大问题，方能确保实现预期目标。
避免标杆选择随意化。杜绝盲目追求“高大上”标杆，需结合企业战略、业务需求和发展阶段，选择匹配度高、可借鉴性强的标杆，避免学习内容与实际脱节，确保学到的经验可落地、有实效。
避免重参观轻交流。打破“走过场”式学习，聚焦深度互动，通过现场观摩、专题分享、座谈交流、专家答疑等方式，让企业领导人员掌握标杆经验的核心逻辑和实操细节，切实提升解决复杂问题的能力。
避免学用“两张皮”。建立完善的成果转化机制，将学习成果与岗位工作、企业发展紧密结合，制订具体改进提升措施，跟踪落实成效，避免“学过就忘”“学用脱节”，确保企业领导人员将学到的经验转化为履职能力。
避免本土化改造不足。不同企业的资源禀赋、发展环境、文化氛围存在差异，借鉴标杆经验时，需结合自身实际优化创新，杜绝照搬照抄，培养企业领导人员结合实际创新解决问题的能力。
避免长效机制缺失。避免对标学习“一阵风”，将其纳入常态化教育培训体系，与企业领导人员考核、晋升挂钩，建立长效激励机制，激发学习动力，推动企业领导人员持续学习，实现履职能力长效提升。
（作者简介：张军，陕西延长石油（集团）有限责任公司党校培训管理部主任；葛永涛，培训管理部主管）
责编 / 沈竹山
校审 / 李翔
监制 / 周一鹏
一本关于国企改革的评论
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