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经营分析会的跟进与管理
一是会前的管理。一个好的经营分析会，不应该与会人员在会议中才知道会议情况，会议资料应该提前向上级部门报备，财务、人力、运营等职能部门可提前研究，对一些需要进一步明确的数据或信息、暴露出来的问题或者需要支持的事项提前进行干预，以便正式会议举行时能够直接有对策出台，使得会议有更好的即时性效果，这也是职能部门工作能力的体现。
二是会议过程中的有效管理。会议中可能涉及到很多议题，对于一时无法在会议中形成决定、需要专项会议另行解决的、或者与多数人员关系不大的，应及时刹车，另行组织会议研讨，避免让会议陷入混乱，尤其是一把手，切不可不受会议纪律约束，做生意发挥，结合前面所言，经营分析会原则上应该有严格的时长限制。
* g" \8 Z7 D3 C: v/ @三是要量化分析。对各种差距的分析要有明确的数据，预算毛利率是30%，实际是28%，为什么少了两个点？是原材料价格上涨、还是制造费用增加，或是交付周期过长，或是新产品质量损失…原计划销售是1.3亿，为什么实际是1.5亿？为什么预算不准确，以后能不能尽量避免…为什么现金流比计划减少？是因为库存、因为应收还是其它原因…只有不断量化分析，才能够推动问题的真正解决，才能让与会人员不断强化数据思维。
四是会议后的跟进。经营分析会的会议纪要，要清晰记录会议过程中的情况，尤其对在会议中涉及下一阶段要去解决的事项，要有纪录与安排，包括完成时间、责任部门、责任人员等等，可以考虑建立重点工作表，以表格的形式下发或作为附件下发。
9 u$ M" |! l6 f" |五是会议氛围与文化的建设。经营分析会非常重要，关键是要能够全面深入地研讨工作，因此不宜制造过多的火药味，也不宜直接追责、更不能打压责任人，这样会导致经营分析无法正常进行下去。
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