智库 | 领导科学视域下能源央企人力资源队伍培养体系构建研究 ...
文=中国海洋石油集团有限公司党校课题组党的二十大报告明确提出“建设堪当民族复兴重任的高素质干部队伍”，2021年9月，中央人才工作会议强调“加快建设世界重要人才中心和创新高地”。国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，在锻造高素质专业化干部人才队伍中承担着主体责任。人力资源队伍作为党在经济领域执政骨干队伍的重要组成部分，是践行新时代党的组织路线、推动人才强企战略的关键力量。
组织部门要努力建设成为“讲政治、重公道、业务精、作风好”的模范部门，人力资源队伍要“政治上绝对可靠、对党绝对忠诚”，要具备“瞻山识璞、临川知珠”的识人慧眼、“铁肩担道义”的忠诚公道等专业素养。2023年，全国组织工作会议进一步强调，各级组织部门要持续深化模范部门和过硬队伍建设。然而，面对新一轮科技革命和产业变革的加速演进，以及国有企业改革深化提升行动的深入推进，人力资源队伍建设面临新的更高要求。如何在快速变化的时代背景下，构建一套前瞻性、系统性、针对性强的人力资源队伍专业化培养体系，实现从“经验型”向“专业型”、从“事务型”向“战略型”的转变，成为当前国有企业组织工作亟待破解的重要课题。
本文基于领导科学视域，以能源央企为研究对象，通过深入调研与系统分析，探索能源央企人力资源队伍专业化培养体系的构建逻辑与实践路径，以期为同类企业提供参考借鉴。
理论基础与文献综述
根据中国知网检索数据，目前相关研究的文献聚焦于人力资源队伍建设、问题分析与对策、能力提升等方面。
（一）组织路线与人力资源队伍建设
党的组织路线对坚持党的领导、加强党的建设具有十分重要的意义。从党的一大党纲规定组织建设原则，到党的六大明确提出“组织路线”概念，从毛泽东同志提出“才德兼备”标准和“任人唯贤”路线，到邓小平同志提出干部“四化”方针，再到新时代提出“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”的好干部标准，党的干部标准与组织路线一脉相承、与时俱进。
2018年，全国组织工作会议正式提出新时代党的组织路线，强调以组织体系建设为重点，着力培养忠诚干净担当的高素质干部。人力资源队伍作为贯彻落实党的组织路线的执行者，其能力素质直接关系到党的组织路线在企业层面的落地成效。文献研究表明，人力资源队伍建设具有鲜明的时代特征，从革命战争年代的革命精神培育，到新中国成立后的理论实践结合，再到改革开放以来的创新导向，新时代则聚焦于“讲政治、重公道、业务精、作风好”的模范部门建设。
（二）人力资源理论演进与胜任力理论
西方人力资源管理经历了人事管理、科学管理、人力资源管理和战略人力资源管理四个阶段。其中，戴维·尤里奇HR胜任力模型提出战略定位者、可信赖行动派等九大胜任力模块，为人力资源队伍能力素质建设提供了方向指引。
在胜任力理论方面，主要有四种类型：核心能力模型、职业能力模型、角色能力模型和职位能力模型。“冰山模型”将人的能力划分为表象的“冰山以上部分”和潜在的“冰山以下部分”，“洋葱模型”进一步将特征归纳为由内到外的层次结构。国内学者如时勘、王继承等在不同行业开展了丰富的胜任力实证研究。北森公司基于企业生命周期提出的HR角色模型，区分了初创期、快速成长期、专业发展期、成熟稳定期、衰退变革期的差异化HR定位，为本研究提供了重要启示。角色模型表明，工作职责不同，对于不同角色的能力素质要求也不同。不同的能力素质组合起来构成角色，不同角色能够完成不同工作，承担不同职责。
（三）培养体系相关理论
通过中国知网检索发现，目前研究重点集中在能力提升对策方面，缺乏系统性、针对性的培养体系构建研究，尤其针对国有企业人力资源队伍的专项研究更为匮乏。现有研究未能充分结合国有企业行业特点和人力资源队伍岗位需求，缺乏可落地的培养体系设计，本文以能源央企为案例，填补这一研究空白。
人力资源队伍建设现状与挑战
通过访谈调研和问卷调研，结合数据统计分析，全面梳理一家能源央企人力资源队伍现状，明确存在的能力素质和知识差距，为培养体系构建提供现实依据。
（一）研究方法
本研究综合采用以下方法：一是文献研究法，系统查阅相关政策文件、重要讲话和学术文献百余篇；二是调查研究法，回收有效问卷1293份；三是行为事件访谈法，访谈120余人；四是质性研究方法，运用扎根理论和NVIVO软件提取能力素质要素；五是统计分析方法，使用因子分析进行数据降维与指标权重提取。
（二）队伍整体结构分析
人力资源干部队伍在年龄、工龄、从业年限、学历、业务分布等方面呈现鲜明特点：一是年龄结构趋于合理，形成梯次配备，年轻干部占比逐步提升，为队伍注入新鲜血液；二是工龄结构分布均衡，既有经验丰富的老员工，也有成长迅速的中青年骨干；三是从业年限差异较大，部分干部从业务岗位转岗而来，人力资源工作经验不足；四是学历层次较高，本科及以上学历占比高，具备较强的学习能力；五是业务分布覆盖六大条线，分工明确但协同不足。
（三）工作开展情况
调研显示，组织部门和人力资源部门在工作中表现出以下特点：一是具有主动规划意识。94.71%的调研对象认为组织工作与公司战略密切相关，二级单位更倾向于灵活适应模式，能够敏锐捕捉人才需求信号。二是注重专业化规范化。90%的人力资源干部认为工作中应用了专业化的管理技术和方法，多数单位的管理制度流程已达到规范化要求。三是部门协作关系良好。80.82%的人力资源干部和90.21%的非人力资源干部认为组织部门与其他业务部门实现了密切配合，人力资源工作已嵌入各部门日常运作。
（四）能力素质存在的差距
结合调研结果，对照新时代人力资源干部“四个过硬”要求，相关人员在如下方面存在明显差距：一是专业能力方面，部分干部缺乏战略性人力资源思维，对企业业务了解不深入，数智化能力不足，难以适应数字化转型需求；部分干部业务能力单一，跨条线协同能力不足。战略解码能力、政策解读能力、组织协调能力、观人识人能力、系统思维能力、数字化能力是后期培养的重点。二是作风形象方面，部分创新开放意识不足，工作方式方法较为传统，缺乏主动创新的意识和能力；部分干部工作作风不够严实，存在重部署、轻落实的现象。
（五）核心知识存在的差距
人力资源干部专业化知识是开展工作的基础，既要掌握组织工作和人力资源工作的基本理论，也要熟练运用工作实务知识。调研发现，人力资源干部和非人力资源干部一致认为，需加强组织行为学、职业生涯管理、人才激励办法等专业知识学习，同时注重招聘与选拔、企业运营、劳动经济学、心理学等方面的知识积累。
从知识掌握情况来看，部分理论知识与实践脱节，对政策法规的理解不够透彻，难以灵活运用到实际工作中；部分业务知识储备不足，对组织经验案例、标准化工作流程、岗位知识手册等学习不够深入；岗位新手、业务骨干、负责人在知识掌握上存在明显差异，新手侧重基础理论，骨干侧重业务实操，负责人侧重战略统筹，但现有知识供给未能满足分层分类需求。
（六）面临的主要挑战
一是战略性人力资源思维存在差距。部分人力资源干部陷入日常事务性工作，难以抽身进行前瞻性思考，导致在应对新业务和组织变革时，人力资源体系调整滞后，关键岗位人才供给不足。
二是数智化能力水平有待提升。数字化应用程度仍停留在基础描述阶段，仅有部分人力资源干部实现基于一体化人才管理平台的工作模式。
三是职业发展未能契合心理预期。高标准的准入条件与繁重的工作量交织，加之培训效果和激励手段有待提升，加剧了队伍的不稳定性。
四是能力素质标准体系不够清晰。受访者认为优秀人力资源干部的定义仍较模糊，或虽有定义但缺乏具体评估机制。许多单位表示选拔人力资源人才更看重能力素质、宁缺毋滥，但主观性判断较多。
五是内部业务协同存在一定壁垒。随着人员流动与更替，工作交接不畅问题凸显，部分单位缺少健全的交接机制，影响了组织运行效率。
人力资源干部能力素质模型构建
（一）整体画像：四维能力素质标准
第一步，将NVIVO软件作为辅助研究工具，通过访谈对口述资料进行编码，采用质性研究的扎根方法，以“初始概念—初始范畴—副范畴—主范畴”程序，结合上述文献分析，选取访谈全样本和子样本三个群体，提取人力资源干部能力素质要素，如表1所示。第二步，运用1293份调研问卷的数据对访谈资料提取的模型指标进行校准验证。
基于扎根理论的质性编码与问卷数据的量化验证，本研究构建了人力资源干部四维能力素质标准如图1所示。一级指标来源于对模范部门和人力资源队伍的要求，即政治品格、职业操守、专业能力和作风形象。
政治品格包含政治坚定、敢于担当、严于律己、踏实做人、开拓进取、大局意识等要素。访谈资料显示，“人力资源干部第一位的要求是政治上绝对可靠，对党绝对忠诚”“政治品格要有政治眼光、政治定力，顺应潮流”等观点被反复强调。
职业操守包含公道正派、坚持原则、任人唯贤、甘当人梯、忠诚履职、保守秘密等要素。受访者普遍认为，“公道正派是人力资源干部的核心职业操守”“要严守组织纪律，保守秘密”。
专业能力包含战略解码、政策研究、推动落实、应急处突、系统思维、调查研究等要素。调研发现，战略解码能力、政策解读能力、系统思维能力在优秀指标中排序靠前，而自身现状排序靠后，是需要重点提升的方向。
作风形象包含清正廉洁、求真务实、甘于奉献、严谨审慎、创新开放、为民服务等要素。调研显示，人力资源干部作风形象整体过硬，但在“创新开放”方面有待进一步提升。
（二）局部画像：三类角色模型
基于不同岗位任职资格和工作职责要求，本研究针对岗位新手、业务骨干、负责人三类群体构建了差异化角色模型。构建步骤如图2所示。
岗位新手担任5种角色：人力资本的培育者、人力问题的反馈者、组织业务的执行者、敏捷执行的实干者、信任建立的行动者。其关键职责包括忠诚履职、制定计划、反馈问题、执行政策、主动沟通等。关键行为如积极学习战略与业务、参与制定员工发展计划、合规执行相关政策、主动沟通共享信息等，如图3所示。
业务骨干担任5种角色：人力资本的管理者、战略落地的执行者、组织变革的倡导者、人才问题的合作者、高效团队的锻造者。其关键职责包括人才管理、战略执行、推动变革、跨部门协作、团队建设等。关键行为如构建人才管理体系、细化并执行战略目标、推动组织变革、跨部门协作解决人才问题、优化团队结构和配置等，如图4所示。
负责人担任5种角色：战略方向的引领者、组织变革的推动者、合规制度的守护者、战略合作的构建者、核心价值观的传扬者。其关键职责包括战略洞察、优化架构、合规运营、建立伙伴关系、文化传播等。关键行为如参与战略制定、优化组织结构与流程、严格选拔任用干部、拓展战略伙伴关系、践行核心价值观等，如图5所示。
三类角色构成一个递进关系：岗位新手注重“管理自我”，业务骨干注重“管理任务”，负责人注重“管理团队”，体现了人力资源干部从执行者到战略伙伴的成长路径，如图6所示。
人力资源干部专业化培养体系构建
基于人力资源干部队伍现状及存在的差距，结合新时代党的组织路线要求和人力资源管理理论，构建“一核两翼三层次”人力资源干部培养体系，以政治建设为核心，以理论武装和业务提升为两翼，覆盖岗位新手、业务骨干、负责人三个层次，实现人力资源干部政治能力、专业能力“双提升”。
（一）培养体系构建原则
一是政治引领原则。坚持党管干部原则，把政治建设贯穿培养全过程，突出政治理论学习，强化党性教育，提升人力资源干部政治素养。二是需求导向原则。紧扣人力资源干部能力素质差距和岗位需求，分层分类设计培养内容，确保培养的针对性和实用性。三是理论与实践结合原则。既要强化理论武装，提升人力资源干部理论素养，也要注重实践锻炼，推动理论知识转化为工作能力。四是创新发展原则。创新培养方式方法，整合优质培训资源，运用数字化、智能化手段，提升培养实效。五是长效机制原则。建立常态化、长效化培养机制，实现培养工作制度化、规范化、系统化。
（二）培养理念与体系特征
基于人力资源干部成长规律研究，提炼出持续学习、实践锻炼、抗压韧性、协同共进四条成才规律。在此基础上，确立“战略引领、德才兼备、全程赋能、精准培养”的培养理念。培养体系应具备四大特征：前瞻性、系统性、针对性和持续性，如图7所示。
（三）“三步走”培养策略
人力资源干部培养采用“三步走”策略搭建培养体系：第一步，构建人才画像建标准；第二步，开展人才评估找差距；第三步，推动人才发展促提升。
（四）“一核两翼三层次”知识体系
知识体系是人力资源干部开展工作的基础支撑，构建了人力资源干部“一核两翼三层次”知识体系。“一核”是政治理论，包括习近平新时代中国特色社会主义思想、党的基本理论等，旨在提升人力资源干部政治判断力、政治领悟力、政治执行力。“两翼”是业务理论与工作实务，业务理论涵盖组织路线、干部队伍建设、人才队伍建设、组织体系建设、组织部门自身建设、组织行为学、人力资源管理、劳动经济学、社会保险政策、法律和心理学等；工作实务涵盖干部管理、组织监督、人才开发、企业党建、用工与编制、薪酬与绩效考核等。“三层次”对应岗位新手、业务骨干、负责人三个成长阶段，知识要求逐层递进。
（五）“一核两翼三层次”课程体系
课程体系是培养体系的核心载体，基于知识体系，搭建“一核两翼三层次”课程体系，如图8所示。以政治课为核心，以理论课和业务课为两翼，覆盖负责人、业务骨干、岗位新手三个层次。
政治课程群包括习近平新时代中国特色社会主义思想、党的基本理论、党性修养等课程。理论课程群围绕组织工作理论和人力资源理论设置。业务课程群包括基础技能课程群、6条业务条线课程群（干部管理、组织监督、人才开发、企业党建、用工与编制、薪酬与绩效考核）和扩展视野课程群。
针对三类人群，遵循“适岗—提升—发展”的功能层级，设置新人适岗、专业提升和领导力发展三个课程区块，实现岗位“胜任—深耕—跨越”的目标。
（六）培训策略与实践路径
为确保培养体系落地，结合人力资源干部成长规律，制定多元化培训策略，优化培训机制、创新培训方式、整合培训资源，提升培训实效。
一是优化常态化培训机制。建立集中轮训、专题研讨、业务集训、入部培训、任职培训等制度。将参训情况纳入考核体系，作为晋升、评优的必要条件。二是创新拓展培训方式。依托集中培训、业务交流等多种形式，开展多样活动，推动业务共学、经验共享、问题共商。加强在线学习平台建设，推行线上线下混合教学模式。三是开发应知应会AI问答大模型。基于人工智能模型，开发组织工作AI问答大模型，将相关政策文件作为语料输入，形成知识库，为人力资源干部提供精准、专业的解答与指导，为人力资源干部提供精准、高效的知识支撑，提升数智化思维能力。四是科学设置培训班次。按照培育期、发展期、成熟期设置进阶培训，每个阶段设置“适岗、提升、发展”三类培训班，实现“胜任、深耕、跨越”的培养目标。五是强化实践锻炼。成人学习的70%来自工作经验和问题解决，因此，强化实践锻炼是人力资源干部强基赋能的关键。坚持学中干、干中学，推动理论知识转化为工作能力。
结论与展望
本研究基于领导科学视域，以能源央企为案例，系统探索了能源央企人力资源干部专业化培养体系的构建逻辑与实践路径。主要贡献体现在以下方面：第一，构建了央企人力资源干部四维能力素质模型，为人力资源干部的选拔、评估与培养提供了科学依据。第二，提炼了人力资源干部三类角色模型。第三，设计了“一核两翼三层次”的知识体系与课程体系。第四，提出了“三步走”培养策略与系统化实践路径。从建标准、找差距到促提升，形成培养闭环，并结合培训机制创新、数智平台建设、实践锻炼强化等措施，确保培养体系落地见效。
新时代新征程，建设高素质专业化人力资源干部队伍是一项长期而艰巨的战略任务。期待本研究能为能源央企组织工作高质量发展提供有益参考，为培养造就一支政治过硬、本领高强、作风优良的人力资源铁军贡献理论智慧与实践力量。
（课题组成员：田欣，中国海洋石油集团有限公司党校领导力教研部主管；李锐，中国海洋石油集团有限公司党校领导力教研部主任（处长）；邱鸿雨，中国海洋石油集团有限公司党校领导力教研部主管）
责编 / 沈竹山
校审 / 李 翔
监制 / 周一鹏
一本关于国企改革的评论
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